martes, 30 de julio de 2013

Aroma a emprendedor … ¿o a empresario? ;-)

 En las pasadas semanas estuve en bastantes “jornadas” orientadas a empresarios y emprendedores. Sí, empresarios y emprendedores, porque este es uno lo asuntos de que se habló que me “apetece” comentar.

En alguno de los eventos, un ponente se quejaba del término emprendedor y decía que debíamos llamarlo empresario. Yo creo que, como todos, estaba cansado de la constante presencia del término en los medios, pero un emprendedor no es un empresario. En todo caso es un estado anterior al empresario si finalmente su emprendimiento le conduce a crear una empresa.

Un emprendedor es alguien que lanza proyectos, emprende cosas. No necesariamente empresas. Si consideramos una empresa una entidad con ánimo de lucro, un emprendedor puede crear una ONG, una fundación o una asociación sin ánimo de lucro … eso no lo haría empresario (entre otras cosas porque no es propietario de una empresa), pero no dejaría de emprender. Incluso un empleado puede ser un emprendedor si dentro de su compañía pone en marcha nuevos proyectos del tipo que sean.

Un empresario es el que posee una empresa, si no me equivoco en la empresa siempre hay ánimo de lucro, sea esta una sociedad limitada, anónima o incluso cooperativa (hay diferencias fiscales en función del manejo de los ingresos y beneficios, pero hay ánimo de lucro).

Así que no simplifiquemos tanto nuestro rico idioma, un emprendedor y un empresario no son lo mismo, pienso. Otra cosa es que el proyecto del emprendedor vaya a ser una empresa de la que el emprendedor es propietario y entonces será empresario. Una start-up que tras meses de insomnio lo hará rico ;-)

Y digo yo, qué es una start-up. ¿Un autónomo que empieza una actividad en modo “autoempleo” y da de comer a su familia no lo es y tres ingenieros que empiezan un negocio de internet basado en freemium, convenciendo con suerte a la familia y amigos de invertir un poco para obtener “tracción” (y cazar nuevos inversores) sí lo es aunque se la pegue? ¿Quién de los dos crea riqueza (no potencialmente)?

Los dos son start-up en el momento en que empiezan … todo empresa es en su inicio una start-up. Coca-Cola fue una start-up el día uno de su fundación, Ford, Nokia, Microsoft o Apple. Pero claro ¿cuánto tiempo ha de pasar para dejar de ser una start-up? No creo que haya un plazo fijo … mientras arrancas, puedes estar cambiando y ajustando tus procesos y modelo de negocio y las cosas pueden no salir según lo previsto y te vas a reintentar varias veces (ahora lo llaman “pivotar” ;-)

Por eso, a las grandes compañías, sobre todo las tecnológicas les gusta decir que les gusta comportarse, gestionarse, como una start-up. Esa búsqueda constante de nuevas vías para ser rentables o más rentables es lo que las lleva a innovar e indudablemente vende mejor el cartel de empresa innovadora. El budismo diría que aplican el concepto de “la mente del principiante”, sin prejuicios ni presunciones; pero esta es otra historia.

Y estoy de acuerdo que una gran empresa puede gestionarse como una start-up. ¿Y por qué se aplica este título, hoy tan bien considerado, a una empresa “de internet” y no al nuevo ultramarinos de la esquina o al autónomo como decía antes?

En mi opinión, yo creo que es cuestión de lo que pueden dar de sí. El autónomo y el ultramarinos de la esquina tiene un negocio más limitado, normalmente no nace para ser una gran empresa global: o es independiente, o es un franquiciado o es el germen de una franquicia —pero entonces el negocio ya no es el ultramarinos, sino la franquicia y la gestión logística asociada que resulta en una cadena de ultramarinos con diferentes propietarios (cada uno de los cuales es una start-up al empezar, pero no lo será eternamente)— … si una empresa no va a crecer mucho ¿tiene sentido llamarla start-up al principio, si nunca va a ser mucho más allá de lo que es en su arranque, aunque pueda ser un negocio sostenible (y por lo tanto apoyable)?

Parece que la clave para la denominación start-up entonces se encuentra en el “mindset” del emprendedor-empresario que crea una nueva empresa –o un nuevo producto o nueva división de negocio– con la intención de que sea global, por eso es de vital importancia entonces que la empresa sea de base tecnológica.

La base tecnológica es la que debería permitir a la start-up convertirse en gran empresa, ya que la tecnología permite o debería permitir el crecimiento rápido y acelerado, con un modelo de negocio escalable, creando empleo y con alcance global (por todo el globo, globalización bien entendida, en el sentido de alcanzar muchos mercados). Por cierto, pienso que hoy en día, dada la omnipresencia de internet, más que llamarlos globales, deberíamos llamarlos “distribuidos” (como la propia topología de internet). Aunque cabe recordar que aproximadamente sólo un tercio de la población mundial tenemos acceso a internet :-(

Por ello tantas veces se considera a las empresas que están en internet como start-up. Por ello y porque pueden ser muy grandes, dar servicios distribuidos globalmente y porque es “fácil” montarlas. Sus barreras de entrada son bajas y su infraestructura no ha de ser necesariamente costosa para arrancar. También es por eso que los inversores están dispuestos a entrar en ellas; creo que a veces olvidan que esas bajas barreras y poca inversión inicial implican que también es fácil para otros montar las empresas dedicadas a lo mismo y encontrar inversores de pequeñas cifras.

Por tanto es fácil que puedan haber muchas en el mismo sector –el que sea buzzword en determinado momento–. ¿Cuál es el riesgo? Demasiada fragmentación de proveedores en un nicho de mercado concreto siguiendo la estela de uno de los primeros que pegó fuerte por eso, podría conllevar poca “tracción” y escasa cuota de mercado (habrá que ver si llega a hacer la empresa sostenible) sobre todo cuando, lamentablemente muchas veces, existe escasa diferenciación entre las soluciones.

Así que resumiendo mis opiniones:
- emprendedor y empresario no es lo mismo
- toda empresa es una start-up al principio, pero si no va a escalar y crecer hay que replantearse si merece la pena llamarla así -la podemos llamar negocio desde el principio–
- para ser start-up hay que buscar desde el inicio un gran crecimiento, fundamentado en la base tecnológica
- lo que antes llamábamos global, deberíamos hoy llamarlo distribuido
- ojo con las bajas barreras de entrada que lo son para todos, es más importante diferenciarse
- habría que pensar en modelos de inversión en negocios sostenibles

lunes, 29 de julio de 2013

Building Great Founding Teams | Steve Blank

Building Great Founding Teams | Steve Blank


FIgure out who you areMany founding teams fail because they’ve never had the conversation about founder, founding team and founding CEO.  Spend the time and take stock of who’s on the journey with you.
Lessons Learned
  • Founder, Founding team, Founding CEO all have word “founder” in them but have different roles
  • Founder has the initial idea. May or may not be on the founding team or have a leadership role
  • Founding team – complementary skills – builds the company
  • Founding CEO – reality distortion field and comfort in chaos – leads the company

sábado, 27 de julio de 2013

The wise leader …

… can do both.

strategy + business

" … The business-smart leader can give voice to aspiration, the functional-smart leader can appreciate limits and execute within them. …"

jueves, 25 de julio de 2013

Porqué me gusta madrugar

"… You are less likely to get distracted in the morning.
You have more willpower early in the day.
Mornings give you the opportunity to set a positive tone for the day. …"


The Power of Mornings: Why Successful Entrepreneurs Get up Early | Entrepreneur.com

"… If the thought of waking up at sunrise makes you cringe
1. Keep a time journal.
2. Imagine your perfect morning.
3. Plan your morning.
4. Build the habit slowly. …"

Las 'startups', ¿crean o destruyen empleo?

Interesante reflexión de @alejandrosuarez en Teknautas

"… Ejemplos de la nueva economía, como por ejemplo Google, tienen cerca de 30.000 empleados a nivel mundial. En España, apenas alcanzan las cien o doscientas personas, aunque es difícil tener el dato exacto por la opacidad de la compañía. Empresas como Facebook o Twitter tienen en nuestro país pequeñas oficinas comerciales con unas pocas decenas de personas, en el mejor de los casos. Nada que ver con el número de empleados necesarios hace apenas una o dos décadas para instalar una multinacional, con un amplio volumen de negocio en otro país.

Si tomamos una compañía como Telefónica como ejemplo de la economía tradicional, vemos que en España tienen 31.000 empleados. Es decir, por mucho que sean españoles y una parte importante de su negocio y su sede central esté aquí, son mucho más intensivos en la necesidad de personal. Telefónica tiene más empleados en España de los que Google tendría en todos los países del mundo juntos, y la empresa del colorido logo logra tener negocio con esa estructura en prácticamente todos los mercados, no así la empresa española de telecomunicaciones, que no tiene negocio en muchos mercados. …"

domingo, 21 de julio de 2013

Táctica y estrategia (Mario Benedetti)


Mi táctica es 

mirarte 
aprender como sos 
quererte como sos 



mi táctica es 
hablarte 
y escucharte 
construir con palabras 
un puente indestructible 



mi táctica es 
quedarme en tu recuerdo 
no sé cómo ni sé 
con qué pretexto 
pero quedarme en vos 



mi táctica es 
ser franco 
y saber que sos franca 
y que no nos vendamos 
simulacros 
para que entre los dos 
no haya telón 
ni abismos 



mi estrategia es 
en cambio 
más profunda y más 
simple 



mi estrategia es 
que un día cualquiera 
no sé cómo ni sé 
con qué pretexto 
por fin me necesites.


Táctica y estrategia - Poemas de Mario Benedetti:

martes, 9 de julio de 2013

Bottom-Up Business Intelligence

"… We see emergent behavior in systems like ant colonies, when the individual agents in the system pay attention to their immediate neighbors …"

Information Development - Bottom-Up Business Intelligence

“We see emergent behavior in systems like ant colonies,” Johnson explained, “when the individual agents in the system pay attention to their immediate neighbors rather than wait for orders from above. They think locally and act locally, but their collective action produces global behavior.”

“Most discussions of decision making,” Peter Drucker once said, “assume that only senior executives make decisions or that only senior executives’ decisions matter. This is a dangerous mistake.”

“Decisions,” Drucker explained, “are made at every level of the organization, beginning with individual professional contributors and frontline supervisors. These apparently low-level decisions are extremely important in a knowledge-based organization. Knowledge workers are supposed to know more about their areas of specialization—for example, tax accounting—than anybody else, so their decisions are likely to have an impact throughout the company. Making good decisions is a crucial skill at every level. It needs to be taught explicitly to everyone in organizations that are based on knowledge.”

lunes, 8 de julio de 2013

Comunidades

El equipo de @foundum me regaló el libro Startup Communities (Brad Feld @bfeld, 2012; ed. Wiley), fue un gran regalo que llegó en el momento más oportuno. Así que, nuevamente, gracias. 

Hace ya años que me “interesan” las “dinámicas de los grupos”. Me resulta curioso observar o estudiar el comportamiento grupal … por eso hace tiempo que sigo lo que cuenta Miguel Cornejo (fundador de Macuarium) en Eme Ká Eme (Gestión del Conocimiento más bien, pero con muchas referencias a las comunidades de usuarios) o Dolors Reig (autora de Socionomía) entre otros.

El caso es que el libro habla sobre ese fenómeno, hoy ya casi “trendencia”, del emprendedurismo y más concretamente sobre las comunidades de emprendedores. Tiene un paquete de ideas muy interesantes. Pero lo más curioso es que algunas de esas ideas no son únicamente propias de una comunidad de startups, sino de cualquier comunidad. De hecho algunas de ellas son las que intentamos propiciar en el Grupo de Usuarios Macintosh de Valencia (@gumvalencia).

Cuando nos reunimos para hablar de las actividades del GUM, muchas veces surge el darle una forma “legal” (para poder pedir cosas) o para tener una organización más visible, unos líderes que puedan dar la cara y explicar lo que hacemos. Afortunadamente el grupo se organiza “bottom-up” y no “top-down”, lo que supone que no hay jerarquías y que funcionamos como una red … no hace falta que explique, supongo, las ventajas de tse enfoque ;-)

Efectivamente en el GUM se cumples las “tesis de Boulder” del autor:
  • La comunidad debe liderarse por los comuneros; así funciona, claro que siempre hay encargos concretos (a quién se ofrece) 
  • Debe haber un compromiso a largo plazo (es pronto para decirlo, pero ya son 7 años) 
  • Debe ser inclusiva, todos pueden participar (hemos traído a gente de fuera y hemos hablado de temas muy diversos) 
  • Tienen que haber acciones, eventos, de manera continuada. Empezamos con un evento trimestral, la KDD, con una mínima estructura; de otro usuario surgieron los almuerzos, que han quedado establecidos a grandes rasgos de manera mensual; otros usuarios han organizado paseos fotográficos por la ciudad, se ha organizado alguna salida a andar por el monte (trekking), otros usuarios han propuesto hacer carreras deportivas… (aunque estos eventos aún necesitarían institucionalizarse más para ser una actividad del grupo)
A estos proyectos y a otros (o a modificaciones en la dinámica de los existentes), no se les pone ninguna traba ni se les bloquea el nombre del uso del GUM … que en principio “avala” todos los que surjan y que únicamente pide a quien lo piense/quiera lanzar que se encargue de ello.

¿Cuál es la fortaleza de la comunidad? 
Los usuarios damos sin esperar nada a cambio, escuchamos a todos porque de todo el mundo se puede aprender y estamos abiertos a nuevas propuestas … dentro de una estructura de red que impide que la caída de un nodo suponga la desconexión del resto de la red.

La verdad ha sido gratificante ver como muchas de esas medidas en el GUM han sido “leitmotiv” en mis argumentaciones sobre los cambios en el mismo y ver refrendados los argumentos en un libro, sobre un tema que me gusta tanto como las “startups”, la verdad es que me satisface enormemente.

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STARTUP COMMUNITIES, el libro

En primer lugar el libro nos haba de la tesis de Boulder, la población en el estado de Colorado, donde el autor ha contribuido a crear una importante comunidad emprendedora. Los principios de la tesis, que hablan de los líderes, son los siguientes:
  • La comunidad debe ser liberada por sus usuarios (emprendedores en el caso de una comunidad de emprendedores) 
  • Los líderes deben tener un compromiso a largo plazo 
  • Promocionar y apoyar una filosofía de inclusión 
  • Acciones continuas que enganchen al usuario 

¿Quiénes son el resto de participantes (feeders vs. leaders) en una comunidad de emprendores (startups)?
  • Gobierno 
  • Universidades 
  • Inversores 
  • Mentores 
  • Proveedores de servicios 
  • Grandes compañías locales 

¿Cuáles son los atributos de los líderes en una comunidad de startups?
  • Ser inclusivos 
  • No practicar un juego de suma-cero 
  • Dejarse empujar por mentores 
  • Tener límites porosos (permite la inclusión) 
  • Hacer encargos a la gente para diferenciar los “doers” 
  • Ser capaces de experimentar y permitir el fallo temprano 

¿Qué problemas suele enfrentar una comunidad de startups?
  • Patriarcado, cuidado con esto 
  • Demasiada confianza en el Gobierno 
  • Que el compromiso de los líderes sea a corto plazo 
  • Impedir el acceso de los “nuevos” 
  • Los intentos de algún feeder por controlar la comunidad 
  • La creación de límites geográficos artificiales 
  • Que se practique un juego de suma-cero 
  • Que se de una cultura de aversión al “fallo/error/fracaso” o no se permita el acceso a personas con fallos previos. 

Tras un repaso a las actividades y eventos: office hours, meet ups, open coffee club, startup weekend, ignite, startup digest, startup week … el libro comenta la importancia de las aceleradoras y la involucración de las universidades … para pasar a revisar los contrastes entre emprendedores y gobiernos:
  • Concienciados frente a no concienciados 
  • De abajo arriba frente a de arriba abajo 
  • Micro frente a macro 
  • Acción frente a políticas 
  • Impacto frente a control 

La fuerza de la comunidad:
  • Dar antes de recibir (dar, entregar–te–) 
  • Todo el mundo es un mentor (incluso el emprendedor "mentorizado") 
  • Estar abiertos a cualquier idea 
  • Ser honestos 
  • Pasear
  • Quedarse a las "after-party" ;-)

Mitos sobre las comunidades de emprendedores:
  • Necesitamos más VCs locales: 
    • Los negocios necesitan capital, pero el capital no crea negocios.
    • A los inversores hay que mostrarles lo que se están perdiendo para atraerlos. 
  • Los business-angels deben organizarse:
    • No siempre es un problema, no “hay que impedirlo” pero puede ser un problema juntar a personas, que a menudo son impacientes, obstinadas y que se jactan de operar de manera independiente.ya que la toma de decisiones en grupos así puede resultar compleja, especialmente en las rondas de inversión iniciales que suelen ser muy intuitivas.
    • Los grupos pueden a tender evitar riesgos y las inversiones “inusuales”.
    • La diversidad de inversores es una característica de las mejores comunidades de startups; hay que adoptar las dos aproximaciones, grupos e independientes. 
  • Necesitamos ser como Silicon Valley: 
    • No hay necesidad de ser como Silicon Valley ni como ninguna otra comunidad. (En mi opinión, simplemente porque no lo eres ni lo serás, nunca. Cada sitio tiene unas características inherentes que son imposibles de reproducir). 
    • Lo que ocurre en SV tiene que ver con la permeabilidad, la porosidad de los límites organizacionales, que permiten que la gente se pueda mover libremente (acompañada de su talento) y sin miedo al fracaso.
    • Tiene que ver con un medio urbano denso, mucho más enriquecedor que parques empresariales vacíos los fines de semana.
    • Además hay una cuestión simplemente "geográfica": California es un estado joven constituido principalmente por inmigrantes, lo que sitúa a la gente lejos de familias y amigos, de manera que los emprendedores o los que quieren serlo se sienten más libres para probar cosas de lo que lo estarían si vivieran al otro lado de la ciudad sus familias. Un poco de alienación hace mucho camino en las comunidades de starups.
    • Intentar crear el próximo SV es un encargo de locos … es mejor ahorrarse las complicaciones y mudarse a Silicon Valley.

sábado, 6 de julio de 2013

What Is Resilience? by Brian Walker - Project Syndicate

"…the capacity of a system to absorb disturbance, re-organize, and keep functioning in much the same way as before. :"
What Is Resilience? by Brian Walker - Project Syndicate

A high degree of diversity, especially response diversity (different ways of doing the same thing, often mistakenly thought of as “redundancy”).

A relatively modular structure that does not over-connect its components;.

A strong capacity to respond quickly to change.

Significant “openness,” allowing emigration and immigration of all components (closed systems remain static).

Maintenance of adequate reserves – for example, seed banks in ecosystems or memory in social systems (which speaks against just-in-time supply services).

Encouragement of innovation and creativity.

High social capital, particularly trust, leadership, and social networks.

Adaptive governance (flexible, distributive, and learning-based).




Of course, the need for transformation to create or maintain resilience may also affect the highest scale: If some countries and regions are to remain (or become) resilient social-ecological systems with high human well-being, it may be necessary to transform the global financial system.

Transformation requires getting past denial, creating options for change, and supporting novelty and experimentation. Financial support from higher levels (government) all too often takes the form of help not to change (bailouts of too-big-to-fail banks, for example), rather than help to change.

Resilience, in short, is largely about learning how to change in order not to be changed. Certainty is impossible. The point is to build systems that will be safe when they fail, not to try to build fail-safe systems.

lunes, 1 de julio de 2013

Will Millennials Drive the Shift from a Consumption-Based to a Values-Based Economy?

And while they weren’t more likely to buy used, rather than new, Millennials were significantly more likely to be trying alternatives to ownership.
en Sustainable Brands
"… This year, we found that the percentage most often buying used has increased to 26% and that 12% of Americans are actively taking part in the share-it, swap-it, rent-it economy. The primary driver? Saving money. But what’s surprising is that those most often buying used and seeking alternatives to ownership are not just lower-income consumers who can’t afford new. Rather, this behavior was found across all income brackets and seems to be a personal preference driven by fiscal conservatism, regardless of household income.

And while they weren’t more likely to buy used, rather than new, Millennials were significantly more likely to be trying alternatives to ownership. Having seen parents lose homes, struggled to find jobs after college and generally come of age in tough economic times, the Millennials— who comprise the largest age cohort ever — seem to be rethinking the mindless consumption that has driven the American economy since the Baby Boomers bought their first BMWs. …"